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振動篩企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)怎樣的風(fēng)格才能激發(fā)員工創(chuàng)造性
在當(dāng)今快速變化的環(huán)境中,創(chuàng)新被普遍視為組織競爭力和生存的關(guān)鍵要素。然而,許多員工具備了創(chuàng)造性思維技能和**知識,但卻未在企業(yè)里得到充分的認(rèn)可和栽培,致使其才能無用武之地。組織需要藉由領(lǐng)導(dǎo)的力量,才能創(chuàng)造出益于發(fā)揮員工創(chuàng)新性和創(chuàng)造力的氛圍。
我們所處的科技時代瞬息萬變,企業(yè)發(fā)展需要創(chuàng)新源源不斷輸送活力。企業(yè)發(fā)展不管是從行業(yè)技術(shù)層面、企業(yè)管理層面和其他層面,要想保持活力,其根源是需要創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才在企業(yè)內(nèi)部施展抱負(fù),實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新行為。
許多振動篩企業(yè)內(nèi)部都設(shè)有創(chuàng)新部門或采用創(chuàng)新激勵體制,期寄通過創(chuàng)新驅(qū)動公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)新的增長極,但往往收效甚微。我們研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力對創(chuàng)新有直接性影響,轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)力可以有效達(dá)到激發(fā)員工追隨者創(chuàng)新性的目的。
轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)行為體現(xiàn)在四個維度,即個性化關(guān)懷(individualized consideration)、才智激發(fā)(intellectualstimulation)、鼓舞性激勵(inspirational motivation)和理想化影響力(idealized influence)。
個性化關(guān)懷
轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)力的管理者關(guān)懷下屬員工,重視員工的個人需求、能力和愿望,特別是根據(jù)員工個人特質(zhì)和未來需求區(qū)別性培養(yǎng)和指導(dǎo)下屬。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會鼓勵員工做自己,讓員工感覺自己是獨(dú)特的,有價(jià)值的。在日常工作中領(lǐng)導(dǎo)就像是員工的教練和工作成長的伙伴,幫助員工在應(yīng)付挑戰(zhàn)中成長,激發(fā)員工更優(yōu)異的表現(xiàn)和更高的創(chuàng)造性。
才智激發(fā)
在激發(fā)下屬員工創(chuàng)新過程中,轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者常向下屬員工灌輸新理念,挖掘員工潛能,授權(quán)更多的空間進(jìn)行思考與創(chuàng)新,啟發(fā)他們敢于發(fā)表新的見解,挑戰(zhàn)自我,利用新的手段和方法解決工作中遇到的難題。通過才智激發(fā),轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)者使員工在意識、信念以及價(jià)值觀的形成上產(chǎn)生激發(fā)作用并使之發(fā)生變化,給予員工足夠的信息和支持,激發(fā)員工創(chuàng)新行為。
鼓舞性激勵
合理鼓舞性激勵是給予員工一定的獎勵和表揚(yáng),不一定必須是金錢上的回報(bào)。領(lǐng)導(dǎo)向下屬表達(dá)高期望值,讓員工認(rèn)識到整個企業(yè)所處市場狀況和大環(huán)境、公司的發(fā)展計(jì)劃及未來的前景,給予員工一個可以值得期待和為之工作的企業(yè)發(fā)展愿景,并意識到領(lǐng)導(dǎo)愿意去與他們分享。領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用團(tuán)隊(duì)精神和情感訴求來凝聚員工的精氣神,喚醒個體的歸宿感和成就感,增強(qiáng)他們的自尊和自我價(jià)值意識,從而使獲得的工作績效遠(yuǎn)高于員工為自我利益奮斗所產(chǎn)生的績效。
理想化影響力
理想化影響力是指變革型領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)出能夠讓員工產(chǎn)生信任、崇拜和跟隨的一些行為。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者具備公認(rèn)較高的倫理道德標(biāo)準(zhǔn)和獨(dú)特的個人魅力,能夠得到下屬的認(rèn)同、尊重和信任,成為領(lǐng)導(dǎo)下屬行為和思想的追尋典范。對員工來說,領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)和魅力并不建立在隱藏信息和故作高深,而是**為開放和誠懇的,愿意傾聽員工的想法,明智的篩選出對員工、對公司**有利的策略,極大釋放員工的潛能。員工才會認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的未來愿景和規(guī)劃,并對領(lǐng)導(dǎo)者的工作和愿景寄予期望。
管理者和領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)努力確保他們所建立的環(huán)境能夠激發(fā)員工的創(chuàng)新性。領(lǐng)導(dǎo)者可以采取基于愿景的領(lǐng)導(dǎo)方式,并利用才智激發(fā)和個性化關(guān)懷等多種手段來鼓勵創(chuàng)意的產(chǎn)生、刺激員工的創(chuàng)新能力。因此,研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該讓其追隨者參與到?jīng)Q策制定的流程中來,根據(jù)下屬有信心達(dá)成的工作目標(biāo),制訂切合實(shí)際、以工作為核心的愿景。具備了雙方認(rèn)同的共同愿景后,研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者便可以確保員工積極參與創(chuàng)新流程。因此,如果研發(fā)組織有意提高員工的創(chuàng)新性,則開展有關(guān)賦權(quán)授能、鼓舞性激勵、才智激發(fā)和個性化關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)必不可少。
企業(yè)發(fā)展要求領(lǐng)導(dǎo)和員工有創(chuàng)新行為,但在多數(shù)企業(yè)組織中員工固守標(biāo)準(zhǔn)、慣常的思維和行為方式,加上從眾的社會壓力,導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和下屬們安于現(xiàn)狀,忽略那些可能促進(jìn)積極改變的事情,員工們的敬業(yè)度和效率降低,企業(yè)創(chuàng)新活力減退。管理者和領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力確保他們所建立的環(huán)境能夠激發(fā)員工追隨者的創(chuàng)新性。領(lǐng)導(dǎo)者采取基于愿景的領(lǐng)導(dǎo)方式,并利用才智激發(fā)和個性化關(guān)懷等多種方式來激勵員工創(chuàng)意的產(chǎn)生,激發(fā)員工的創(chuàng)新能力。
1.領(lǐng)導(dǎo)者要賦予員工自信,提供個人學(xué)習(xí)和成長機(jī)會,按照員工的優(yōu)勢設(shè)置職位,發(fā)揮員工的招牌優(yōu)勢。告訴員工做什么,別規(guī)定怎么做,鼓勵員工定義自己的工作角色,獨(dú)立解決問題,讓員工承擔(dān)責(zé)任并對結(jié)果負(fù)責(zé)。
2. 領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵員工從多重角度思考問題,克服使用自利偏見的觀點(diǎn)和語言,引入不同視角的人才,設(shè)計(jì)激發(fā)異見的制度,鼓勵員工各抒己見,確保團(tuán)隊(duì)有勇于表達(dá)自己觀點(diǎn)的人才。領(lǐng)導(dǎo)者站在管理者角度聽取員工的意見,讓員工參與到?jīng)Q策制定的流程中,制定切合實(shí)際以工作為核心的工作愿景,與員工分享任務(wù)背景并基于此提供任務(wù)之間的關(guān)系,預(yù)見障礙以保證發(fā)展,讓員工建立更廣闊的企業(yè)發(fā)展視野和驅(qū)動力。
3.鼓勵員工質(zhì)疑企業(yè)現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)公司的不完美,在員工工作中不斷注入新鮮感,引入外部刺激因子激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情,為員工創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的體驗(yàn),讓員工在工作中**大化參與,承認(rèn)員工的貢獻(xiàn)并表達(dá)感謝,賦予員工具有企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光和手段,讓員工摒除把工作當(dāng)作賺錢的方式,將為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展前景而努力。
4.在激發(fā)員工的過程中,領(lǐng)導(dǎo)者樹立個人角色榜樣,體現(xiàn)和強(qiáng)化與下屬員工所信奉一致的價(jià)值觀念,喚醒員工的創(chuàng)新動力,鼓勵員工從工具理性取向轉(zhuǎn)為道德取向,從關(guān)注個人所得轉(zhuǎn)向關(guān)注為集體所作的貢獻(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者注重采用誠實(shí)的溝通,與自己的工作動機(jī)相聯(lián)系,并與團(tuán)隊(duì)自由的分享,在具備了雙方認(rèn)同的共同愿景后,領(lǐng)導(dǎo)者便可以確保員工追隨者積極參與創(chuàng)新流程,培育創(chuàng)新精神,推動變革。
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